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Zwei Männer sitzen in einem Wiener Kaffeehaus, einer liest die Zeitung, der andere arbeitet mit dem iPad.

Geistesblitze zwischen Büro und Kaffeehaus

Das Büro ist nicht einfach nur ein Platz zum Sitzen: Thomas Fundneider und Markus Peschl beschäftigen sich mit Raum und dessen Bedeutung für Innovation. Nicht Designermöbel verhelfen zu neuen Ideen, sondern vielmehr die Beschäftigung mit der Identität eines Unternehmens, meinen die beiden "Innovationsarchitekten".

Open Innovation 10.05.2013

An ihrem erweiterten Arbeitsplatz, einem Kaffeehaus in Wien, erklären sie im science.ORF.at-Interview, wie man Innovation am Arbeitsplatz kultivieren kann und warum der Geist oft gerade am Kaffeehaustisch blitzt.

Zu den Personen:

Die beiden "Innovationsarchitekten" Markus Peschl und Wolfgang Fundneider

Peschl, Fundneider

Markus Peschl unterrichtet vor allem im Bereich der Kognitionswissenschaften an der Universität Wien und anderen europäischen Universitäten. Er ist Leiter der Forschungsplattform "Cognitive Sciences" und dem internationalen interdisziplinären Master-Programm "MEi:CogSci" an der Universität Wien. Außerdem ist er Mitgründer der Innovationsagentur theLivingCore.
Thomas Fundneider hat Landschaftsarchitektur studiert und ist Gründer sowie Geschäftsführer der Innovationsagentur theLivingCore. Er lehrt an verschiedenen europäischen Universitäten und veröffentlichte gemeinsam mit Peschl bereits mehrere wissenschaftliche Publikationen zum Thema (radikale) Innovation.

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Ö1 Jahresschwerpunkt 2013: Open Innovation

"Öffentliches Wissen" und Bürgerbeteiligung spielen in enger Verbindung mit Qualitätsjournalismus eine immer größere Rolle. Mit dem Jahresschwerpunkt "Open Innovation" unterstreicht Ö1 die Bedeutung dieses Phänomens für eine zukunftsweisende Entwicklung der Zivilgesellschaft. Aktuelle Beiträge und Hintergrundberichte in verschiedenen Sendeformaten von Ö1 informieren, auch science.ORF.at widmet diesem Thema eine Reihe von Beiträgen.

In Ihrer neuesten Publikation "Designing (and) enabling interfaces for collaborative knowledge creation and innovation" schreiben Sie, dass Innovation nie von Einzelpersonen vorangetrieben wurde, sondern etwas Soziales ist. Dennoch denkt man bei Innovation oft an Einzelpersonen. Gibt es den großen Erfinder gar nicht?

Thomas Fundneider: Ich denke, es braucht beides. Dieser "große Erfinder" ist allerdings oft ein Mythos, der im Nachhinein konstruiert wurde, weil das für die Gesellschaft einfacher zu fassen ist. Es gibt ein interessantes Essay namens "In the air" von Malcolm Gladwell, in dem verschiedene Erfindungen beschrieben werden, die fast zeitgleich von mehreren Personen erdacht worden sind. Es gab Personen, die an der West- bzw. Ostküste Amerikas am gleichen Tag Patente für dieselbe Erfindung eingereicht haben, zu einer Zeit, in der man von heutiger Kommunikation noch weit enfernt war. Die konnten also nichts voneinander gewusst haben. Das spricht dafür, dass etwas in der Luft lag, das innoviert werden wollte, das aber in gesellschaftliche Faktoren eingebettet war.

Markus Peschl: Denken findet sehr stark in der Interaktion mit der Umwelt statt. Mittlerweile ist auch von der Kognitionswissenschaft belegt, dass wir nicht nur in unserem eigenen Kopf denken, sondern dass Denken in einem permanenten Austausch mit unserer Umwelt stattfindet - man bezeichnet dies als 'extended cognition'.

Kann man daraus ableiten, dass mehr Interaktion oder Vernetzung mehr Innovation begünstigt?

Thomas Fundneider: Zu einem gewissen Teil sicherlich. Es braucht ein Wechselspiel zwischen Kommunikation, Vernetzung, Abstimmung und Zeit für Rückzug. In Büros wurde eine zeitlang Kommunikation extrem hochgepriesen und Büroräume immer offener gestaltet. Mittlerweile berichten sehr viele MitarbeiterInnen darüber, dass dies nicht erträglich ist, um gute Arbeit zu leisten. Manche fliehen dann tatsächlich und setzen sich zum Beispiel ins Kaffeehaus, um in Ruhe arbeiten zu können. Nur weil ich vernetzt bin, heißt das nicht, dass ich innovativer bin. Es kommt viel mehr auf die Qualität der Kommunikation und auf eine gute Balance mit der individuellen Arbeit an.

"Die Muße küsst im Kaffeehaus" heißt auch der Titel eines Beitrags, den Sie gemeinsam verfasst haben. Was hat das Kaffeehaus mit Kreativität und Innovation zu tun?

Markus Peschl: Die Situation in einem Kaffeehaus bietet interessante Analogien zu Kreativität und Innovation. Unsere Kernthese ist, dass das Sitzen im Kaffeehaus sehr förderlich für Neues sein kann. Man sitzt alleine, aber trotzdem in Gesellschaft. Man schnappt manchmal Gesprächsfetzen vom Nachbarstisch auf, sieht neue Dinge, kann beobachten. Man trifft sich mit Menschen im Kaffeehaus, die man so vielleicht nicht unbedingt oft trifft. Der halböffentliche Raum ist für uns sehr interssant in Bezug auf Innovation.

Sollte der Arbeitsplatz also auch ein bisschen mehr wie ein Kaffeehaus sein?

Thomas Fundneider: Man kann natürlich versuchen, diese Kaffeehaussituation abzubilden, aber wenn man wirklich die konkrete Situation nachbauen will, ist das eher schwierig bzw. stellt sich die Frage, ob das sinnvoll ist. Wir haben schon Vorschläge bereitet, dass man in Unternehmen auch Räume, wie zum Beispiel Kaffeehäuser, die sich außerhalb der angemieteten Bürofläche befinden, in den Arbeitsplatz miteinbezieht. Oder zum Beispiel auch Ausstellungen, in denen man mit Neuem konfrontiert wird. Manche Unternehmen zahlen ihren Mitarbeitern Taxikarten, warum dann nicht auch eine Jahreskarte fürs Museum oder Zeit im Kaffeehaus, in dem eine andere Art von Arbeit stattfinden kann.

Kann man lernen innovativ zu sein?

Markus Peschl: Es gibt auf der einen Seite geniale Leute, die ein Gespür für Ideen haben. Man kann das aber auch mit Organisationen trainieren. Der erste Schritt ist die Schulung der Wahrnehmung. Genau hinzuhören, genau zu beobachten, ein Gefühl dafür zu entwichkeln, was fehlt, was potenziell (noch nicht) da ist. Unsere Erfahrung mit unterschiedlichsten Unternehmen ist, dass Menschen dies komplett verlernt haben.

Wir schicken die Leute dann zum Beispiel für zwei bis drei Stunden an einen öffentlichen Ort, um einfach nur zu beobachten, was dort eigentlich passiert. Die meisten haben am Anfang Schwierigkeiten damit, aber sind im Nachhinein begeistert, weil sie merken, was sie normalerweise alles nicht wahrnehmen.

Zuerst beobachtet man beispielsweise eine zeitlang einen Straßenmusiker, um seine Wahrnehmung zu schulen. In einem zweiten Schritt wird das Beobachten dann auf einen Innovationsbereich des Unternehmens verlegt. Wir haben einen Büromöbelhersteller betreut und uns des Themas 'Lernen' angenommen. In dem Zusammenhang sollte dann beobachtet werden: Was bedeutet Lernen in der Schule, Lernen im Kindergarten, Lernen an der Universität?

Und die Erkenntnisse daraus können dann praktisch umgesetzt werden?

Thomas Fundneider: Man kann das meistens nicht eins zu eins umlegen. Aber wenn man sehr gut verstanden hat, was dort eigentlich passiert, dann hat man ein besseres Verständnis dafür. Daraus können gänzlich neue Ideen entstehen. Es geht letztendlich darum, dass man sich der starren Betrachtungsweisen, die von Elternhaus, Berufsumfeld und Kultur geprägt sind, bewusst wird und diese in weiterer Folge verändert. Sehr oft ändert unsere Arbeit auch die Struktur innerhalb einer Organisation. Diese Organisationen merken dann, dass es beispielsweise nicht um dieses eine Produkt geht, sondern darum, dass die Organisation so strukturiert wird, dass Neues öfter hervorgebracht wird.

Skizze eines Büros von theLivingCore und M. Fleischmann

theLivingCore und M.Fleischmann

Skizze eines Büros von theLivingCore und M. Fleischmann

Sie bezeichnen sich selbst als Wissens- und Innovationsarchitekten. Was kann man sich darunter vorstellen?

Markus Peschl: Auch wenn unsere Projekte sehr unterschiedlich sind, geht es meist um Innovation. Architekten deswegen, weil Architekt ein guter Begriff dafür ist, was wir machen - und zwar nicht immer im Sinne von konkreter Architektur, sondern mehr bezogen auf unsere Arbeitsweise. Architekten müssen aus dem Gespräch mit dem Arbeitgeber zum Beispiel ein Einfamilienhaus konzipieren, das den individuellen Anforderungen entspricht.

Wir erarbeiten aus Gesprächen mit einer Organisation auch ein Konzept und wollen herausfinden, worum es im Kern dieses Unternehmens geht. Darauf baut dann alles andere auf. Dieser Kern zieht sich dann wie ein roter Faden durch die Arbeitsprozesse, durch die Organisationstruktur, kann aber auch in der konkreten Architektur wiedergefunden werden.

Wie übersetzt man diesen "Kern" in konkrete Architektur, um Innovation zu fördern?

Thomas Fundneider: Wir sehen uns an, wie diese Kernprozesse in räumlichen Strukturen abgebildet werden können. Das sind dann meist keine bombastischen Multimediaräume, in denen alles geboten wird, sondern es geht viel mehr um die Bedeutung: Wo will ich hin mit meinem Unternehmen, welche Bedeutung soll erzeugt werden? Diese Bedeutung wird im Raum abgebildet. Wir haben gute Erfahrungen gemacht, stark mit der Geschichte und der Identität eines Unternehmens zu arbeiten.

Als Beispiel: Bei einer Schweizer Firma gab es in der Geschichte des Unternehmens drei Persönlichkeiten, die die Firma groß gemacht haben. Das sind prototypische Leute, die für Innovation stehen. Das sind keine Steve Jobs, sondern Menschen, mit denen man sich identifizieren kann. Das bringt viel mehr Zugkraft, und die Mitarbeiter verstehen das viel besser als irgendwelche abstrakten Statements.

Was Innovation und Gestaltung der Arbeitsplätze betrifft wird Google oft als Vorbild genannt. Ist das gerechtfertigt?

Markus Peschl: Meiner Meinung nach hat Google ein sehr hohes Eigenverständnis davon, was sie im Kern machen. Google hat in Zürich beispielsweise einen Auftrag für ein Gebäude ausgeschrieben. Viele Architekten haben Gestaltungspläne eingeschickt, ein Architekturbüro hat leidglich ein Vorgehen für den Designprozess eingeschickt: So würden sie vorgehen, aber sie können jetzt noch keine konkreten Gestaltungsvorschläge abgeben, weil sie noch gar nicht wissen wie das Unternehmen funktioniert. Mit diesem Zugang hat dieses Architekturbüro dann den Auftrag schlussendlich gewonnen.

Bei Google entstehen die Räumlichkeiten dann in sehr enger Kooperation mit den Mitarbeitern. Es gibt noch einige Unternehmen, die ähnlich vorgehen, aber aus unserer Erfahrung wissen 90 Prozent der Unternehmen nicht, wofür sie im Kern stehen. Es macht keinen Sinn, einfach Raumplanung und Architektur von erfolgreichen Firmen zu kopieren. Wir bekommen auch immer wieder Anfragen von Unternehmen, die gerne coole Google-Offices hätten.

Dann sagen wir: Ja, das kann man schon machen, aber wir beginnen mit unserem analytischen Prozess und vielleicht kommt das am Ende raus. Wenn diese Arbeitsweise abgelehnt wird, dann wollen wir auch nichts damit zu tun haben. Die coolen Möbel können sie sich auch selbst kaufen.

Interview: Ferdinand Ferroli, science.ORF.at

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